Som blivande professionell musiker är ämnet ”Stage Presence” högst relevant. Man går en framtid till mötes med ständiga spelningar och scenframträdanden. Där det handlar om att kunna vara mycket närvarande och prestera på topp. En provspelning är dessutom ofta bara några takter lång och på dessa minuter skall du presentera en bild av din förmåga och kapacitet.

Så mycket handlar om att bemästra nervositet och anspänning. En annan viktig aspekt är att tona ned sin självkritik och i stället träna sin förmåga att ge sig själv en konstruktiv och utvecklande feedback. Detta är ett område som också ligger nära coaching. En stor del av den lektion i ”Stage Presence” som jag fick följa handlade därför om ”nonjudgemental feedback”, där följande citat av Timothy Gallwey,coach och författare till boken  ”The Inner Game of Tennis”, blev utgångspunkten för en intressant diskussion.

” To understand more clearly what is meant by judgment, imagine a singles match being played by Mr A and Mr B, with Mr C acting as the umpire….The ball lands wide, and Mr C calls, ” Out. Double fault.” Seeing his serve land out and hearing ”Double fault”, Mr A frowns, sats something demeaning about himself, and calls the serve ” terrible”. Seeing the same stroke, Mr B judges it as ”good” and smiles. The umpire neither frowns nor smiles; he simply calls the ball as he sees it.
What is important to see here is that neither the ”goodness” nor ”badness” ascribed To the event by the played is an attribute of the show itself. Rather, they are evalutations added to the event in minds of the players….”
”…the errors we make can be seen as an important part of the developing process.”
”The first step is to see your strokes as they are. They must be perceived clearly. This can be done only when personal judgment is absent”.

Det stora utmaningen är att kunna separera bra eller dåligt ifrån feedback. Att förstå att feedback inte första hand inte handlar om ett omdöme av en prestation. Utan om ett konstaterande av vad som skedde.

Eleverna har under läsåret gjort en fantastisk utveckling i att kunna reflektera över sin spelning utan att döma sig själva. För några är det dock fortfarande svårt att helt objektivt beskriva vad som skett. Att inte lägga in några kritiska aspekter, när det ur deras perspektiv ju är helt uppenbart att man spelat fel.

Att reflektera samt ge och få konstruktiv feedback är en viktig del i en lärande process och i coaching. Och för blivande professionella musiker så oerhört värdefullt att redan under utbildningstiden bli tränade i konsten att ge sig själv en ”icke-dömande feedback”.

För dig som behöver samla sk CCE units för en ansökan om eller förnyelse av ICF-Certifiering  så ger dagen dig 5,5 CCE-units.

Årets gästföreläsare är Marie Bengtsson, PCC och ämnet är att vara
Tydlig som coach

Marie säger;
Att ha klientens bästa för ögonen är inte svårt för oss coacher.  Det var ju det här med människor som attraherade oss från början. Det som är en utmaning för oss, som är duktiga på empati och lyhördhet, är att sätta tydliga ramar och säga hur vi vill ha det.  Vår finkänslighet kan hindra oss från att ta upp känsliga frågor som, förvisso, skulle gagna coachingrelationen, men även skaka om den. Vår medkänsla kan försvåra för oss att utmana, vara uppriktiga och verkligen ta vår klient utanför bekvämlighetens gränser. Vi riskerar helt enkelt att bli för snälla för klientens bästa.

Resan till att bli mer utmanande som coach är en resa som de flesta coacher gör och i denna workshop kommer du att få verktygen. Verktyg som kommer att göra dig mer tydlig och utmanande som coach. Vi kommer att varva teori och praktik. Och vi kommer att knyta an till coachingkompetenserna.  I övningarna kommer du att utgå ifrån dina egna situationer och relationer

Pris för denna inspirerande dag är 2.400:- kronro exklusive mervärdeskatt. I priset ingår fika och lunch.  Sista ansmälningsdag är den 15 maj.

För mer info eller anmälan info@vivaocoaching.se

Mentorcoaching  är också ett begrepp som förekommer i coachingvärlden. För att bli certifierad coach av ex. ICF så finns krav på att man fått  mentorcoaching. Så vad är skillnaden om det nu är en skillnad?

Jag anser att det är en skillnad. I alla fall såsom mentorcoaching definierats hitills. Fokus i mentorocoaching är främst coachingkompetenserna. ICF har definierat 11 s.k. coachingkompetenser. Dessa ligger till grund för att bli certifierad. Det finns tydliga utvecklingssteg inom varje coachingkompetens. Med hjälp av en mentorcoach så har du möjlighet att utveckla dina coachingkompetenser och därigenom dina förmåga att coacha. Eftersom ICF också har 3 olika certifieringsnivåer så finns det också krav på mentorcoaching under resans gång mot ex en Master Coach nivå.

Coaching Supervision har inte lika starkt fokus enbart på coachingkompetenserna. I coachande handledning så inkluderas fler komponenter som också påverkar själva coachingrelationen, exempelvis olika psykologiska processer. Förmågan att reflektera över de samtal man genomför som coach och vad som sker i mötet och i coachingrelationen är också en väsentlig del av coachande handledning.

Rollen som handledare skiljer sig också något åt jämfört med rollen som mentorcoach. I båda rollerna har du  möjlighet att dela med dig av dina erfarenheter men som handledare förväntas du mer dela med dig av egna reflektioner, modeller och teorier.

Läs även tidigare blogginlägg om Coaching Supervision  http://blogg.vivacoaching.se/dov-blind-och-stum/

Ledarskapsutveckling har fram till idag främst handlat om att ta fram vilka kompetenser en ledare bör ha och sedan stöttat ledarna i att utveckla dessa. Den modellen, ”kompetensmodellen”, ses som en horisontell utveckling. Kompetensmodellen  kommer att behövas i framtiden också men det räcker inte enbart med att förlita sig på den och tro att nödvändig utveckling skapas.

Den horisontella utvecklingen, att ha fokus på inlärning av förmågor, beteenden och kompetenser, har ett för mekanistiskt synssätt på utveckling.  En utvecklingsmodell som fungerar tillfredställande, när de problem som skall lösas, tydligt kan definieras och det också finns kända tekniker för att lösa dessa.

Vertikal utveckling, å andra sidan, handlar mer om en kognitiv utveckling och förmågan att ta in omvärlden och tolka den. Vi har länge trott att en kognitiv utveckling endast sker när vi är barn och under tiden när vi växer upp. Ny forskning visar dock att kognitiv utvecklig är möjlig  hela livet. Forskning visar också att personer, som ligger på en en högre nivå av kognitiv utveckling, har lättare att prestera i komplexa miljöer. Anledningen till att ledare, på en högre nivå när det gäller kognitiv utveckling, kan prestera bättre är för att de tränat upp förmågan att tänka i flera banor och ta in fler variabler.

Min kommentar kring detta är att just denna förmåga är något som ständigt återkommer när jag läser om framtidens ledarskap. Dvs förmågan att var flexibel och rörlig i sitt tänkande. Det intressanta med Nick Petries artikel är att han menar att  kognitiv utveckling inte är något som görs på en kurs eller i en utbildning. Det är en utveckling som varje ledare behöver ta ansvar för själv. Det är också viktigt att det skapas en kultur i organisationen som möjliggör och stödjer en vertikal utveckling av dess ledare.

I det jag tagit del av är det självklart inte en bild som presenteras. Inom vissa områden råder det dock en samsyn. Förmodligen finns det en viss sanningshalt i dessa. Ett av dessa områden är övertygelsen om att ett nytt ledarskap är nödvändigt. Det traditionella ledarskapet har passerat bäst före datum för längesedan. Med det traditionella ledarskapet menar man ett ledarskap som bottnar i ett mekanistiskt synsätt på hur man leder människor och verksamheter. Detta ledarskap, ”Scientific Management” växte fram i början på 1900-talet parallellt med framväxten av det  industriella samhället.  Modeller som präglas av ”Scientific Management” handlar om att styra, ha kontroll och öka effektiviteten. De utgår ifrån verksamheter där det handlade om upprepning och repetition av arbetssysslor.

Ledarskapet är fortfarande starkt präglat av detta mekanistiska sätt att se på ledarskap och organisationskultur. Vi talar ofta om att ledare utvecklas genom att de  lär sig nya tekniker och verktyg. Kruxet är att den framtid vi möter inte är mekanistisk. Den är inte möjlig att kontrollera. För att kunna ratta organisationer i en verklighet som alltmer präglas av kompexitet och osäkerhet krävs en ledare som kan hantera osäkerhet och släppa kontrollen. Det är därför roligt att möta ledare som resonerar på det sättet. Läs gärna  intervjun med Per från SKF, Att våga släppa kontrollen, blogginlägg augusti 2011.

Det var en gång två änglar som var ute och reste.

De kom att tillbringa den första natten hos en välbärgad familj. Familjen var dock mycket ohövlig och tillät inte änglarna att få sova i gästrummet. I stället blev de hänvisade till ett kallt utrymme i källaren.

När de beredde sin bädd på det hårda golvet såg den äldre ängeln ett hål i murväggen som hon lagade. Den yngre ängeln undrade; Varför? Saker och ting är inte alltid vad de ser ut att vara, svarade den äldre ängeln.

Följande natt övernattade de hos en mycket fattig men gästvänlig bonde. När bonden och hans fru bjudit på den lilla mat de hade lät de änglarna få sova i deras sängar för att de skulle få en riktigt god sömn.

Vid soluppgången följande morgon fann änglarna bonden och hans fru i tårar. Deras ko vars mjölk varit deras enda inkomstkälla låg död i hagen. Den yngre ängeln blev mycket upprörd och frågade den äldre; Hur kunde du låta detta ske? Den första mannen hade allt och ändå hjälpte du honom. Den andra familjen var fattig men var ändå villig att dela med sig och deras ko lät du dö.

Saker och ting är inte alltid vad de ser ut att vara. När vi var i källaren i herrgården såg jag att den fanns guld i väggen. Eftersom ägaren är besatt av sin egen snålhet och på inget sätt vill dela med sig så förseglade jag muren så att han ej kan finna guldet. Sista natten när vi sov i bondens säng kom dödsängeln för att hämta hans fru. Jag gav henne kon i stället. Saker och ting är inte alltid vad de ser ut att vara.

När livet inte utvecklas såsom vi tycker att det borde är det detta som sker. Har du tillit så vet du att allt som sker är till ditt bästa. Kanske du inte ser det förrän långt senare.

                                                                                                                                      okänd författare

Att skapa ett klimat på en arbetsplats som är öppen och har lärandet som utgångspunkt  är en nödvändighet för utveckling. Det är också en nödvändighet om man vill göra arbetet smartare och mer effektivt. För några veckor sedan lyssnade jag på en föreläsning av Robert Dubois, chef för Scanias chassiproduktion i Södertälje. Det var oerhört intressant att höra hur Scania har skapat en kultur som så starkt präglas av vilja till att lära, utvecklas och därigenom jobba allt smartare. Leif Östling, koncernchef på Scania, lär ha sagt ”Vi skall älska avvikelser”. Bakom det yttrandet ligger tanken att det gäller att skapa en attityd hos alla chefer att inte vara bestraffande och dömande. Det gäller i stället att bygga en kultur där medarbetarna vågar berätta. Den fråga som ställs är därför inte ”Vem har gjort ”fel ?” utan ”Vad har gått snett?”.

Samtliga chefer och ledare får utbildning i och tillämpar ett coachande ledarskap. Likaså får samtliga medarbetare utbildning i coaching för att förstå dess innebörd och vad det innebär för dem. Sedan detta ledarskap infördes har sjukfrånvaron minskat väsentligt. Produktionen av lastbilar har ökat påtagligt.
Varje sk misslyckande innehåller en möjlighet till en ny och smartare lösning.

Alla delegater (ca 1.500 personer) är samlade och förväntasfulla. Varje  land som är representerat ropas upp i turordning samtidigt som dess flagga visas på stora skärmar och alla närvarande landsmän ställer sig upp i kongresssalen och gör sig hörda på de mest skilda sätt. Denna gång var det extra häftigt. I år deltog nämligen besökare från 43 olika länder. Samtliga världsdelar var där. Det gav mig en underbar känsla av global gemenskap. Från vissa afrikanska och arabiska länder deltog endast en person. Men för bara några år sedan var det ingen alls som representerade dessa länder. I dag har ICF nära 20.000 medlemmar och 140 sk chapters (avdelningar) över hela världen.

Jag kan inte låta bli att fascineras över att det endast är 15 år sedan ICF grundades av en enda man i USA, Thomas Leonard. Det var för övrigt han som också grundade den coachskola jag själv utbildades vid, Coach University. Han har betytt oerhört mycket för coachingens utveckling och för dess profession.  Jag valde tidigt att bli medlem i ICF (1999) och var också aktiv i att bygga upp dess nordiska verksamhet. Vid ett av de första mötena vi höll så var vi endast 8 deltagare från hela Norden. Idag finns det mer än 500 medlemmar i ICF bara i Sverige.

Det är minst sagt en expanderande bransch. Vid konferensen så gick jag på ett seminarium som handlar om coaching i Kina och hur snabbt den växer där. Det är inte utan jag undrar hur coachingen ter sig om ytterligare 15 år.

Ledarskapet behöver utvecklas hela tiden då omvärlden förändras. Det ställs idag helt andra krav och förväntningar på ledarskapet än för 50 år sedan. För att kunna sia om den framtida ledarprofilen krävs därför  först en analys  av omvärlden. Vilka trender ser vi? Vilka utmaningar och möjligheter ger dessa för organisationer och ledarskapet framöver?

I det material jag tagit del av är det vissa begrepp som ständigt återkommer när försök görs till att ge en bild av omvärlden. Dessa är ;
- KAOS
- KOMPLEXITET
- OSÄKERHET
- STÄNDIGA FÖRÄNDRINGAR

Det råder en stark samsyn kring att vi lever i en tid med genomgripande förändringar vilka också ställer helt andra krav på ledarskapet än tidigare. Ett begrepp har skapats, VUCA. Vilket står för Volatility, Uncertainty,Complexity and Ambiguity. Dvs ombytlighet, osäkerhet, komplexitet och mångtydighet.

En stark strävan som genomsyrat ledarskapet fram till dags dato är att söka skapa stabilitet och ha kontroll. Vilket i det närmaste kan betraktas som en omöjlighet i en tid som präglas av VUCA.

Vad är din viktigaste uppgift?

Att se till att personalen har de bästa förutsättningarna för att kunna göra sitt jobb. På SKF håller vi sedan år 2008  på med en ”kulturförändring” i produktionen, Manufacturing Excellence (nedan kallat ME). En förändring i ledarskapet som jag tror mycket på. I ME är medarbetaren i fokus och min uppgift som chef är att involvera dem , att få med deras idéer och få dem att växa.

Vad är den största skillnaden med att jobba på det här sättet?

Det är nu mer uttalat att vi involvera medarbetarna och inte som tidigare levererar färdiga svar. Om vi har ett problem som måste lösas så tar jag upp det och ställer frågor till gruppen. Jag har mycket engagerade medarbetare med många idéer som det gäller att ta tillvara på.

Vilken är din största drivkraft till att vara chef och ledare?

Den energi jag känner jag får från personalen när vi gör något tillsammans och vi lyckas. Plus den energi jag får från mina kollegor i arbetet med att introducera det här nya sättet att jobba.

Har du och i så fall vem någon förebild?

Kent Viitanen, tillverkningsdirektör. Han är det personifierad som jag känner att jag vill vara. Han kommer inte med svaren. Han får dig att tänka och låter dig komma fram och jobba med dina idéer. Han är närvarande och där i stunden.

Vilka lärdomar har du gjort under din tid som ledare?

Att det är viktigt med återkoppling och bekräftelse på det som gjorts. Jag tror på en chef som är där för sin personal och som pratar för dem. Gäller att lyssna och ta till vara på de idéer som finns. Jag sitter max 20% på kontoret. Resten av tiden är jag i produktionen och lyssnar av vilka behov som finns.
Tidigare var det så att du som chef skulle ha alla svaren, medarbetarna skulle komma till dig och allting hängde på dig. Men det skall ju funka även när jag inte är här. Då måste personalen både våga och kunna.

Hur har du kommit fram till att det är så här du vill jobba?

Jobbade tidigare i en internationell grupp med en uppgift att implementera en metod och också kontrollera att det fungerade. När vi reste runt för att följa upp så visades det upp som de visste att vi ville se. Därefter gjordes allting ändå på det sätt som de själva ville. Jag funderade mycket över detta och kände att det måste finnas andra mer framgångsrika metoder.

Hur använder du ett coachande förhållningssätt i ditt ledarskap?

Det är ju en balansgång. Ofta är det frågor av typ ”Vad är klockan”? och då passar det ju inte in. På utbildningen pratade vi om ”The Coachable Moment”. Ett begrepp som jag bär med mig. Det gäller att fånga ”The Coachable Moment”.
Helt klart är att jag börjar använda det utforskande förhållningssättet mer och mer allteftersom jag blir mer medveten om det.
När problem uppstår så samlar jag skiftlaget och beskriver situationen. Ställer se´n frågan – Hur skall vi lösa det? Ber dem fundera på det och så kan vi prata vidare om det i morgon.
Svaren ligger oftast i linje med det jag själv tycker men den stora skillnaden är att nu kommer idéerna och lösningarna från dem.

När är det ”The Coachable Moment”?

För mig är det en känsla. Du känner att den person eller grupp du möter egentligen vet hur de skall hantera situationen. Han/hon behöver endast en liten knuff och det jag behöver göra är att ställa några frågor för att få fram det.
Det kan vara jobbigt för många att tvingas tänka till. Folk är vana vid att kunna komma till chefen och så får de reda på vad de skall göra.

Har du mött något motstånd från medarbetarna?

Den avdelning jag tog över har en oerhörd vilja att bli bättre och med ett stort engagemang så jag kan inte se att jag mött något motstånd.
Ett eventuellt motstånd skulle kunna handla om en rädsla när man kommer utanför sin komfortzon. En rädsla för att det kan gå fel. Ibland kan jag mötas av en kommentar som – tänk om det blir fel. Jag svarar då – Har  jag någonsin bestraffat er ifall det blir fel?. Det är oerhört viktigt att få lov att testa och pröva. Att experimentera för att lära sig.
Vi brukar säga att vi provar i t.ex. 3 månader och gör se´n en avstämning. Så har vi gjort när vi gjort större förändringar.

Vad skulle du säga är själva kärnan i ett coachande förhållningssätt?

Att våga pröva. Vad är det värsta som kan hända?
Att lyssna – måste som chef lyssna och känna av.
Som chef gäller det att släppa kontrollen. När du lämnar över befogenheter så blir personalen inte längre lika beroende av dig – och det kan upplevas som obehagligt. Men personalen skall inte vara beroende av mig. Det måste ju funka även när jag inte är där. Eftersom vi har skift dygnet runt kan de ju inte ringa mig hela tiden och de behöver heller inte det för de löser det mesta.
Att våga släppa kontrollen!

Vilka kompetenser ser du som viktiga i framtidens ledarskap?

För mig handlar det om ett coachande ledarskap. För att få fram det bästa hos alla medarbetarna. Inte att ge exakta order och direktiv. Du måste utmana folk att tänka själva.
Jag är helt övertygad om att detta är enda sättet. Liksom i ME handlar det om ett ledarskap som börjar inne i huvudet på dig som chef.

Hur populär är du som ledare?

I de utvärderingar som gjorts har jag fått höga värden som chef. De känner säkert att jag är på deras sida och är där för dem och att jag faktiskt lyssnar och försöker få till det som de vill ha det. Går självklart inte hela tiden och ibland måste jag sätta ned foten. Vi kan inte vara överens hela tiden om allt.
Jag är närvarande och de känner ett stöd.

Vad är din största inspirations- och energikälla?

Mina kollegor. Vi stöttar varandra i vått och torrt. Vi har samma filosofi. Vi brinner för ME och vi ser att ledarskapet är viktigt.
Jag får en stor energi när jag kommer in på avdelningen.

Har du något motto som ledare?

Vara där. Du kan inte leda från kontoret.

 Det frågekort Per drog var:

Hur laddar du batterierna?             Läs mer om reflekterande frågor