Möt Per Gunnergren, produktionschef på SKF
Vad är din viktigaste uppgift?
Att se till att personalen har de bästa förutsättningarna för att kunna göra sitt jobb. På SKF håller vi sedan år 2008 på med en ”kulturförändring” i produktionen, Manufacturing Excellence (nedan kallat ME). En förändring i ledarskapet som jag tror mycket på. I ME är medarbetaren i fokus och min uppgift som chef är att involvera dem , att få med deras idéer och få dem att växa.
Vad är den största skillnaden med att jobba på det här sättet?
Det är nu mer uttalat att vi involvera medarbetarna och inte som tidigare levererar färdiga svar. Om vi har ett problem som måste lösas så tar jag upp det och ställer frågor till gruppen. Jag har mycket engagerade medarbetare med många idéer som det gäller att ta tillvara på.
Vilken är din största drivkraft till att vara chef och ledare?
Den energi jag känner jag får från personalen när vi gör något tillsammans och vi lyckas. Plus den energi jag får från mina kollegor i arbetet med att introducera det här nya sättet att jobba.
Har du och i så fall vem någon förebild?
Kent Viitanen, tillverkningsdirektör. Han är det personifierad som jag känner att jag vill vara. Han kommer inte med svaren. Han får dig att tänka och låter dig komma fram och jobba med dina idéer. Han är närvarande och där i stunden.
Vilka lärdomar har du gjort under din tid som ledare?
Att det är viktigt med återkoppling och bekräftelse på det som gjorts. Jag tror på en chef som är där för sin personal och som pratar för dem. Gäller att lyssna och ta till vara på de idéer som finns. Jag sitter max 20% på kontoret. Resten av tiden är jag i produktionen och lyssnar av vilka behov som finns.
Tidigare var det så att du som chef skulle ha alla svaren, medarbetarna skulle komma till dig och allting hängde på dig. Men det skall ju funka även när jag inte är här. Då måste personalen både våga och kunna.
Hur har du kommit fram till att det är så här du vill jobba?
Jobbade tidigare i en internationell grupp med en uppgift att implementera en metod och också kontrollera att det fungerade. När vi reste runt för att följa upp så visades det upp som de visste att vi ville se. Därefter gjordes allting ändå på det sätt som de själva ville. Jag funderade mycket över detta och kände att det måste finnas andra mer framgångsrika metoder.
Hur använder du ett coachande förhållningssätt i ditt ledarskap?
Det är ju en balansgång. Ofta är det frågor av typ ”Vad är klockan”? och då passar det ju inte in. På utbildningen pratade vi om ”The Coachable Moment”. Ett begrepp som jag bär med mig. Det gäller att fånga ”The Coachable Moment”.
Helt klart är att jag börjar använda det utforskande förhållningssättet mer och mer allteftersom jag blir mer medveten om det.
När problem uppstår så samlar jag skiftlaget och beskriver situationen. Ställer se´n frågan – Hur skall vi lösa det? Ber dem fundera på det och så kan vi prata vidare om det i morgon.
Svaren ligger oftast i linje med det jag själv tycker men den stora skillnaden är att nu kommer idéerna och lösningarna från dem.
När är det ”The Coachable Moment”?
För mig är det en känsla. Du känner att den person eller grupp du möter egentligen vet hur de skall hantera situationen. Han/hon behöver endast en liten knuff och det jag behöver göra är att ställa några frågor för att få fram det.
Det kan vara jobbigt för många att tvingas tänka till. Folk är vana vid att kunna komma till chefen och så får de reda på vad de skall göra.
Har du mött något motstånd från medarbetarna?
Den avdelning jag tog över har en oerhörd vilja att bli bättre och med ett stort engagemang så jag kan inte se att jag mött något motstånd.
Ett eventuellt motstånd skulle kunna handla om en rädsla när man kommer utanför sin komfortzon. En rädsla för att det kan gå fel. Ibland kan jag mötas av en kommentar som – tänk om det blir fel. Jag svarar då – Har jag någonsin bestraffat er ifall det blir fel?. Det är oerhört viktigt att få lov att testa och pröva. Att experimentera för att lära sig.
Vi brukar säga att vi provar i t.ex. 3 månader och gör se´n en avstämning. Så har vi gjort när vi gjort större förändringar.
Vad skulle du säga är själva kärnan i ett coachande förhållningssätt?
Att våga pröva. Vad är det värsta som kan hända?
Att lyssna – måste som chef lyssna och känna av.
Som chef gäller det att släppa kontrollen. När du lämnar över befogenheter så blir personalen inte längre lika beroende av dig – och det kan upplevas som obehagligt. Men personalen skall inte vara beroende av mig. Det måste ju funka även när jag inte är där. Eftersom vi har skift dygnet runt kan de ju inte ringa mig hela tiden och de behöver heller inte det för de löser det mesta.
Att våga släppa kontrollen!
Vilka kompetenser ser du som viktiga i framtidens ledarskap?
För mig handlar det om ett coachande ledarskap. För att få fram det bästa hos alla medarbetarna. Inte att ge exakta order och direktiv. Du måste utmana folk att tänka själva.
Jag är helt övertygad om att detta är enda sättet. Liksom i ME handlar det om ett ledarskap som börjar inne i huvudet på dig som chef.
Hur populär är du som ledare?
I de utvärderingar som gjorts har jag fått höga värden som chef. De känner säkert att jag är på deras sida och är där för dem och att jag faktiskt lyssnar och försöker få till det som de vill ha det. Går självklart inte hela tiden och ibland måste jag sätta ned foten. Vi kan inte vara överens hela tiden om allt.
Jag är närvarande och de känner ett stöd.
Vad är din största inspirations- och energikälla?
Mina kollegor. Vi stöttar varandra i vått och torrt. Vi har samma filosofi. Vi brinner för ME och vi ser att ledarskapet är viktigt.
Jag får en stor energi när jag kommer in på avdelningen.
Har du något motto som ledare?
Vara där. Du kan inte leda från kontoret.
Det frågekort Per drog var:
Hur laddar du batterierna? Läs mer om reflekterande frågor
Tags: Coachande förhållningssätt, coachande ledarskap, närvaro